当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 虚拟经营：中小企业发展的新趋势(上) 作者：佚名 日期：2001-9-17 字体：[大] [中] [小]

20世纪90年代以来，虚拟经营潮席卷全球。一些大的跨国公司如 IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等行业，纷纷利用虚拟经营低成本获取外部资源。虚拟经营时代的到来，不仅为大企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就了一个全新平台。因为中小企业比大企业更有必要、更有优势来实施虚拟经营战略。

一、虚拟经营的优越性

    虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。之所以说“虚拟”，是因为虚拟经营模式突破了企业有形的
组织界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对虚拟经营模式最形象的诠释。

    虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但虚拟经营却能使其用其所需。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用。

    把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是虚拟经营的宗旨和灵魂所在。其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。企业组织结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。毕竟，企业间从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势。

二、中小企业虚拟经营的必要性

    1、对资源利用的外向化。所谓外向化是指企业有利用外部资源的趋势。资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、虚拟制造等先进生产模式的出现，传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一企业的竞争，而将是联盟间的竞争，中小企业理应顺应此发展潮流。

    2、产品寿命周期变短。国内外企业新产品的研制周期越来越短。如AT&T新电话的开发时间由过去的2年缩短为1年；惠普新打印机的研制周期也由4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。这使企业必须投入大量的研发力量，比如资金和技术人才，而大多数中小企业在此等压力下捉襟见肘，从而不得不向本企业之外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。

    3、用户个性化需求的挑战。买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显，这给中小企业带来了新的挑战。传统的生产方式是“一对多”关系，即企业开发出一种产品后，可组织规模化大批量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。在新形势下，企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务。这迫切需要中小企业联合各方面的力量，发挥整体优势。

    4、“快鱼吃慢鱼”的威胁。近年来，竞争的主要因素在不断变化，20世纪60年代，企业竞争的主要因素是成本，到70年代转变为质量，80年代以后，主要因素转变为时间。这里所说的时间主要是指交货期和响应周期。用户不仅要求厂家按时交货，而要求的交货期越来越短。中小企业由于自身的人、财、物规模较小，“巧妇难为无米之炊”的窘境使其时刻面临着成为“慢鱼”被吃掉的威胁。另外，大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压中小企业的生存空间，这些因素使中小企业不得不采用虚拟经营策略来借力造势，增强竞争力。

    5、中小企业对独立性的要求。一般而言，中小企业的所有者即是管理者，这个企业凝聚着业主心血和浓厚的感情。作为自己事业的象征，业主都不会轻易把企业卖掉或被外人控股。“宁为鸡首，勿为牛后”的感性理念，使业主们执著于企业作为一个独立整体的追求。他们愿意接受大企业的帮助，但大部分中小企业很难接受被其它大企业并购的命运。与资本运营策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比，虚拟经营无疑更有利于中小企业对外部资源的放心大胆地利用。

三、中小企业虚拟经营的有利条件
    1、专业化分工的要求。科学技术的进步，使产品结构越来越复杂，零部件的专业化生产已是一种必然发展趋势。例如，一辆汽车的零件约2万件，一辆电动机车的零件达25万件，而一架波音747飞机的零件超过了450万件，这么多的零件全部靠一个企业生产不可能做到，这在客观上要求生产专业化和协作化，一个产品不是由一个企业，也不是由几个企业，而是靠一批企业的相互协作才能生产出来。美国的航天飞机就是靠国内外7500家中小企业的协作和支持，才得以邀游太空。另外，大企业注重对中小企业竞争中的合作因素，以获得双赢效果。这些都使大企业与中小企业之间的关系已由以往“弱肉强食”的“大吃小”，逐渐演变为一种“共生关系”。可见，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础。

    2、信息技术平台。信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能。通过互联网，中小企业可联接一个巨大的外部资源库，供选择使用。基于信息技术平台，企业可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等虚拟操作，这使中小企业的组织结构运作和业务流程更富有开放性。信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台。

    3、制度创新优势。中小企业的制度创新优势是人皆认可的，其实虚拟经营的雏形就是由中小企业创造出来的。它是近年来在法国、德国、意大利和西班牙等欧洲国家出现的一种小型企业的组织新形式——“虚拟企业”。它常常只有1－2人负责联系业务，但一旦需要，都可在短时间内招募众多的员工，待业务完成以后，公司恢复到1—2人的常态。它是一种能够变大变小的技术先进的组织形态，这就是一种典型的虚拟经营方式。

    4、技术创新优势。中小企业的技术创新优势表现在，与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。在德国，2／3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国，50％以上的创新是中小企业实现的。在我国，中小企业虽然没有做得如此出色，但在省部级科技计划或国家科技攻关计划、863计划以及产、学、研联合开发项目的鼓励下，特别是1999年6月科技型中小企业技术创新基金正式启动后，一大批科技型中小企业已脱颖而出，表现出了旺盛的发展势头。截至2000年底，我国这类中小企业达8万家，职工总数487万，年技工贸总收入10380亿元，纳税555亿元，几年来经济规模以每年30％至60％的速度增长。创新基金的启动进一步强化了中小企业的技术创新优势，截至2000年6月，它共为中小企业立项1281项，安排基金9.68亿元，支持了一批技术含量高、创新性强、市场前景好的项目，有力促进了高新技术成果的转化。

四、中小企业虚拟经营战略安排
    未来企业的最大变革将在于组织结构的变革，企业必须突破原有实体组织界限，由竞争走向合作，共同创造价值，共同提高竞争力，管理方式和经营策略等革新都将以组织结构变革为基础。而虚拟经营模式本身则是一种组织结构变革的先进理念，中小企业必须做好准备，迎接虚拟经营浪潮。

    1、有所不为而后有为——强化核心竞争力。虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以，中小企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个方面都具有竞争优势。所以，这就要求企业要做到“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功实施虚拟经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。如：西门子为做好白色家电，忍痛卖掉彩电生产线；以小家电著称的飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用电气宣布即使需要大量投资，也要撤离那些只能停留在行业第三位以下的服务领域；以“万宝路”著称的菲利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖“非核心业务”。可见，由“广而泛”向“专向精”的战略转移已是大势所趋。大企业尚且如此，何况各方面力量都不强大的中小企业呢？